驚異の668％成長を達成──HQに聞く、コンパウンド戦略で勝ち切るための「総力戦」【営業編】

次世代福利厚生プラットフォーム「カフェテリアHQ」や、カード型食事補助の「食事補助HQ」などを提供する、株式会社HQ（HQ）。同社は、創業からわずか5年で6製品をリリースし、成長率は前年比668%、ユーザー数も16万人超と急成長を遂げています。共通のデータ基盤やUXのもと複数のプロダクトを連携させる「コンパウンド戦略」を軸に事業を展開しており、今後もサービスを拡大予定です。

そんな同社の成長に伴走してきたのが、国内最大級の独立系VCであるグローバル・ブレイン（GB）の専門支援チームです。GBでは、営業、知財、採用など複数領域でHQの急成長を全面的に支援してきました。

これらの支援に対しては、HQ代表取締役の坂本 祥二氏などもSNS上でコメントを寄せてくださっています。

本記事は、HQとGBが営業、知財、採用などの領域で総力戦的に行った取り組みを紹介する記事のうちの「営業編」です（「知財編」はこちら）。

プロダクトが矢継ぎ早に生み出される中で、いかに営業組織を進化させ、エンタープライズ（エンプラ）市場を開拓していったのか。HQのHead of Sales Planning & Enterprise Salesである坂藤 佑樹氏、Salesの村田 香氏と、GBの事業支援専門チームであるValue Up Team（VUT）の立花 一雲、松田 和也が裏側を語りました。

「3カ月ごとに覚え直し」になる営業チームの苦悩

──GBとの取り組みが始まる前の営業の課題感を伺わせてください。

HQ・村田：坂藤が入社したのがちょうど1年前ぐらいなのですが、それまでは彼のような営業企画を担う人材がいませんでした。私もプレイングマネージャーであったため手を動かすことにリソースが取られており、数字やKPIの管理が追いついていなかったというのが正直なところです。

新規性のあるプロダクトを提供するスタートアップならではの難しさもありました。創業時のファーストプロダクトであるリモートHQは、社会にリモートワークが浸透してきたことを受けて生まれたサービスであるため、単に営業するのではなく、市場そのものを作っていかなければなりません。

一方で、次にリリースしたカフェテリアHQの場合は、すでに福利厚生サービスを提供する競合が存在する中で「どうやって導入していただくか」が課題でした。特に、エンプラ企業のお客様は導入にあたって実績を重視されることが多いため、スタートアップとしてまだ実績が乏しい中で価値をどう訴求するかが1番のハードルだったと思っています。

──HQでは複数のプロダクトを扱う「コンパウンド戦略」をとられていますが、その点ならではの難しさもあるのでしょうか。

HQ・坂藤：ありますね。HQでは3カ月から半年という短いスパンで、次々と新しいプロダクトがリリースされます。しかも、似たような機能を追加するのではなく、福利厚生やリモートワークとはやや遠い領域のプロダクトもあるため、営業担当は最新の労務制度や税制などをその都度覚えなければなりません。いわば3カ月ごとに新人の営業メンバーが生まれるような環境です。私はセールスイネーブルメントを担当するために入社したのですが、HQの営業は一筋縄ではいかないなと感じました。

エンプラ営業では「お客様」を主語にする

──そのような課題に対して、GBはどのような支援を行ったのでしょうか。

GB・立花：メインで行ったのは「エンプラ営業の型化」と「KPI基盤構築」の伴走支援です。私は前者の「営業の型化」を担当し、主に村田さんと関わらせていただきました。

HQさんの特徴はその開発スピードの速さです。約3カ月で新プロダクトがリリースされることもあるため「営業の準備をやりきる前にプロダクトができてしまう」という状況でした。

エンプラ営業を軌道に乗せるためにはお客様と合意を取るための「型」がポイントとなります。そこで、まずは村田さんたちと一緒にエンプラ営業の型を作ることに着手しました。

まずはじめに行ったのは、徹底した商談準備の型化です。初回商談の前に顧客企業についてリサーチし、ニーズを引き出すためのヒアリング項目を綿密に立てていくことを徹底しました。意識したのは、売りたいプロダクトを提案するのではなく「お客様のニーズをどう知り、どう自社プロダクトと掛け合わせるか」です。時には、私たちVUTメンバー自身もHQさんのお客様と商談しながら営業フォーマットを整えていきました。

HQの皆さんには「この業界を絶対に変える」という強いパッションがあります。ただ、それをそのまま伝えるだけでは大企業には響きません。重要なのは、そのパッションが伝わるようなコミュニケーションにどう変換するかです。強いプロダクトやパッションをそのまま打ち出すのではなく、まずは「お客様」を主語にして、彼らが何を成し遂げたいのかを引き出していく必要があります。

HQ・村田：当時の私たちは「こんなサービスです」というプロダクトアウトの提案になってしまっていました。かつて中小企業向けにカフェテリアHQが売れたときのやり方をそのままエンプラ営業に持ち込んでしまっていたんです。エンプラ企業は組織が大きく、関与する部署や抱えている課題も複雑ですから、単に「こんな機能があります」と自社目線で伝えても、お客様それぞれの状況にフィットさせることはできません。

そこで立花さんと一緒に、商談で先方の課題を引き出すことを目指し、ヒアリング項目の作成を徹底していきました。

また、あらかじめ社内でプロダクトの価値を定義することや、先方の課題仮説を持つことも重要です。たとえば、コーチングHQに関しては「管理職やマネージャーの教育の課題に寄与するプロダクトである」という定義を定めました。プロダクトの価値が明確になっていれば「A社はXXXという課題が考えられるのでコーチングHQをこういう風に活用できるのでは」と、商談前に3つくらい仮説を持つことができます。初回商談では、その仮説が当てはまるかを確認するためのヒアリングを行う、という形に営業のあり方を変えていきました。

──エンプラ営業の型化が進んだことによる成果はありましたか。

HQ・村田：印象的だったのは、コーチングHQのPoCにつながった大手小売企業さんの事例です。

お問い合わせいただいた部署が、先方の社内研修に携わる「教育グループ」からでした。そこで、初回商談ではとにかく「教育研修で何に困っているのか、何を実現したいのか」だけをヒアリング。こちらもあらかじめ先方の課題仮説を持って臨み、コーチングHQのPoCを提案したところ、無事合意することができました。

こうした事例が続き、コーチングHQは3カ月ほどで約10社とのPoCが決定。そこから本導入につながったお客様も多くいらっしゃいます。

受注数だけを目標にしてはいけない

──「KPI基盤構築」の取り組みについても伺わせてください。KPI管理を強化することになった背景から教えていただけますか。

HQ・坂藤：先ほども話に出た通り、HQの営業チームは少数だったこともあって営業企画やセールスイネーブルメントの機能が不足していたんです。当時はエンプラ企業のパイプラインはあるものの、リードタイムが長く1クォーター目に受注が出ないこともありました。そこで「パイプラインが正しく進捗しているのか」をしっかり可視化するために、松田さんたちに入っていただき、営業管理のインフラを整えていった形です。

GB・松田：「タイミングが来た」というのも大きいかと思います。それまでは営業メンバーのパッションで1つ1つ実績を積み上げることがHQさんの成長ドライバーでしたが、プロダクトも人も急激に増えていく中で、個人のパワーだけで進めるのには限界がありました。

HQさんが半年後にどういう組織になるのか、そのときはどういうプロダクト体制になるのかをKPI管理から予見し、逆算して採用や投資を行う「未来思考型の組織運営」に移行する段階に来ていたと言えます。

──具体的にどのようにKPI管理を強化していかれたのでしょうか。

GB・松田：HQさんではどのプロダクトも共通で粗利ARRの向上を目指しています。その前提を踏まえ、粗利ARR向上のための要素を分解していき、全プロダクト共通でKPIを可視化するKPIツリーを作成しました。

加えて、それらを分析するための切り口も設けています。たとえば、「プロダクト別で分析する」「顧客規模別で分析する」「獲得チャネル別で分析する」などです。これにより「基本構造×属性」でKPIの状況を分析できる体制を整えました。

KPIツリーは作成しても運用できなければ意味がありません。その点、HQさんでは営業メンバーがきちんと商談情報を記録する文化が根付いていたため、かなりスムーズに運用が進められました。村田さんをはじめトップセールスの方々が率先して定性的な情報までしっかりと書き込んでくださるので、どこにボトルネックがあるのかがデータから分かり、PDCAを高い精度で回すことができました。

HQ・坂藤：KPI管理の運用上の工夫として、受注数だけを置くことは絶対にしないようにしました。そうではなく「XX月までにパイプラインをXX件作る」のような形で、クォーターごとにフォーカスすべき数値を切り出して追えるようにしたことで、きちんとPDCAが回るようになったように思います。

こうした基盤ができたことで、「商談フェーズが進んでいるように見えて実は止まっていた案件」などを発見できるようになりました。定性的な思い込みと定量データとのギャップに早く気づける仕組みを作れたのは成果として大きかったです。

ワンストップセールスを目指す、HQ営業のこれから

──営業に関する取り組みをブラッシュアップしたことで、HQの営業組織にはどのような変化が起きましたか。

HQ・坂藤：GBさんのおかげで個人の力に頼る営業から「チームセールス」へと進化したのは大きな変化です。立花さんからは「商談は2名体制で臨むとよい」と言っていただいたこともあり、いまHQでは新たにブリッジセールス（初回商談対応を主なミッションとするセールス担当者）というポジションも生まれ、チームでお客様に向き合う体制が整いつつあります。商談にも同席して現場を見ていただいたからこそ、組織のあり方にまで変化をもたらしていただきました。

GB・立花：HQさんの営業メンバーの中には、良い人すぎてお客様の課題に踏み込みきれない方もいらっしゃったのですが、最近はそうした場面が少なくなったように思います。事前に顧客の課題仮説を持ちながら商談することで、きちんとヒアリングしきれるようになったのが大きいですね。また、私たちVUTメンバーが商談を行う様子も見ていただいたことで、「ここまで踏み込んでいいんだ」という基準を共有できたのも影響したかなと思います。

──一連の取り組みを経て進化されたHQの営業チームですが、今後どのような組織にしていきたいか展望をお聞かせください。

HQ・村田：私たちは、1人の営業担当者が多くの製品の中からお客様に最適なものを案内していく「ワンストップセールス」を目指しています。その中で大切にしたいのは、社名にも込められている「Humanity Quotient（人間らしい知性）」です。AIなどで簡略化できるところは徹底的に効率化しつつ、人間でしかできないお客様との深いコミュニケーションや課題解決に営業がフォーカスする組織でありたいです。

また、当社の行動指針にもある「凡事一流」を徹底し、事前の準備やヒアリングといった当たり前のことを着実に積み重ねられる組織を目指したいですね。人間らしさと高い生産性を掛け合わせ、同じく行動指針である「ユカイに理想を追求する」仕事の仕方を両立させていきたいと思っています。

HQ・坂藤：HQではフルリモートで事業を行っています。そうした環境下で成果を出すためには、1人1人の規律と、離れていても仲良く元気にやれるソフト面の力が不可欠です。「明るく元気に」というカルチャーと、「自由と責任を両立させる」というハードな部分を掛け合わせることに、HQで働く面白さがあると感じています。

いまHQの営業に携わる醍醐味は、新しい市場を自らの手で切り拓いていく実感が持てることです。これだけ速いスピードでプロダクトが立ち上がり、組織が変化していく環境は他にはありません。新プロダクトが出るたびに狙えるセグメントが変わり、営業できる市場が広がっていく。この「自らが成長のエンジンになる感覚」に魅力を感じていただける方はぜひお問い合わせをいただければと思っています。

※所属、役職名、数値などは取材時のものです
（編集：GB Brand Communication Team）